Un plan s'étalant sur trois ans, d'octobre 1995 à octobre 1998 a été élaboré pour accompagner les personnels dans la perspective de la restructuration-fusion de trois hôpitaux pour être regroupés au sein d'un nouvel hôpital. La migration des activités médicales laissait présager la disparition d'un millier de postes, d'où des difficultés pour redéployer le personnel, particulièrement les agents qui manquaient de qualification et de compétence même quand ils s'étaient bien intégrés dans les services. Devoir quitter des lieux repérés, une fonction maîtrisée dans un environnement connu étaient générateurs d’angoisse et de résistance
  L'équipe de la Direction des Ressources Humaines forte des expériences rapportées par la littérature, s’appuyant sur les notions d’autorisation, d’autonomie et de projet, et fondant sa réflexion sur la conviction que le choix se fait d'autant mieux que l'individu en est l'auteur ou du moins le co-auteur a mis en place un certain nombre des conditions visant à permettre au personnel de prendre en main son avenir. C'est dans ce cadre qu'une formation a été conçue et élaborée pour permettre à l’individu-sujet de développer un projet lui donnant les moyens de s'engager dans un processus de changement et par là même accepter ce changement. Le projet de formation s’inclut complètement dans le projet d’établissement et fait partie d'un dispositif plus général d’accompagnement des personnels dans le cadre du redéploiement. Il a été possible parce que soutenu par la direction et parce qu’il a mis en jeu la complémentarité des acteurs de l'hôpital.
  Le projet a été élaboré en prenant en compte à la fois la nécessité de conserver des liens forts entre les moments pédagogiques et professionnels et le souci de valoriser les stagiaires. Cette double cible offrait l'intérêt d'engager le personnel d'encadrement dans une réflexion sur le changement et ses résistances, et l'invitait de la sorte à participer à l’accompagnement des "agents" de “ premier niveau de qualification ”.
  CONTEXTE de la formation
  Restructuration
  La restructuration-fusion de trois hôpitaux implique la rencontre de cultures hospitalières différentes. Les façons de faire des agents ne seront plus les mêmes, les savoirs faire devront être reconsidérés, les habitudes remises en question. Pour certains d’entre eux, il faudra travailler dans des équipes avec un encadrement nouveau. Dans les hôpitaux pavillonnaires, chaque service est constitué comme une famille, en revanche le nouvel hôpital est organisé en pôles d’activité ouverts sur l’extérieur et évoluant vers une organisation de soins en réseaux. C’est l’obligation pour le personnel de voir d’autres horizons, de travailler différemment.
  Ce transfert d’activité sur un nouveau site, hôpital du 21ème siècle, est pour le personnel l’obligation de se confronter à une technologie de pointe. Chacun devra s’adapter à de nouveaux outils informatisés tels que les appareils de prise de commande des repas, les transports automatisés...Cette évolution va se répercuter au niveau de la communication où l’oral va laisser en partie la place au langage informatique.
  Ces différents éléments devaient être pris en compte pour faire le choix du dispositif d’accompagnement des "agents" de “ premier niveau de qualification ”.
  Promotion professionnelle des agents
  Les agents des services hospitaliers sont pour la plupart des personnes arrivées des départements d'outre-mer dans les années 80, entrées dans l'emploi sans diplôme. Elles se sont intégrées dans les services en y effectuant une activité souvent routinière, ne réquérant pas une qualification particulière. Bien que leur travail soit reconnu par tous, il leur était rarement demandé d'exprimer leur avis sur ce qu'elles faisaient.
  Sans concours et sans diplôme, seul le grade d’ASH permet d’intégrer la fonction publique hospitalière, et d’envisager un plan de carrière par la voie de la promotion professionnelle. L’évolution professionnelle passe par des tests d’accès aux formations certifiantes pour devenir aide-soignant, ouvrier professionnel. Pour accéder à cette formation professionnelle les agents doivent suivre des actions de formation successives de mise à niveau. Cependant, nous avions remarqué qu’un certain nombre d’ASH, échouaient régulièrement. C’est en cherchant la cause de ces échecs que nous avons été amenés à réfléchir sur l’illettrisme à l’hôpital.
  Mise en œuvre de la stratégie
  Les membres de la Direction des Ressources Humaines avec les cadres des services dans lesquels travaillaient les personnels se sont aperçus que l'illettrisme n'était pas seulement une raison de l'échec aux formations mais aussi une raison de dysfonctionnements existants dans les services. La participation à la réflexion et au dispositif avait aussi comme finalité d’engager l’entourage des “ stagiaires-agents ” dans une dynamique d’accompagnement et de valorisation. Une action de sensibilisation des cadres a été mise en oeuvre d’une façon concomitante pour passer d’une logique caractérisée par l’autoritarisme et la dépendance à une pratique de délégation, d’autonomie et de responsabilisation.
  L’ACTION DE FORMATION
  Le projet professionnel et personnel comme assise de formation
  Notre expérience antérieure de “ qualification ” des ASH, de catégorie D, pour passer en catégorie C, avait montré l’intérêt d’amener les agents à réfléchir sur leur projet et à travailler sur leur avenir. Dans cette optique, un bilan d’orientation et une aide à l’élaboration d’un projet a été proposé aux agents volontaires et animé pa une formatrice extérieure à l’hôpital. L’objectif était en même temps de travailler sur la motivation des agents et de leur faire imaginer un “ plan de carrière ” réaliste ainsi que d’institutionnaliser la décision que les agents prenaient sous forme de contrat oral: “ êtes-vous prêt à vous engager pour deux années de formation en vue de passer les examens que vous voulez obtenir ? ”.
  La formation
  La formation s’est déroulée en 480 heures, étalées sur deux ans, au rythme moyen d’une journée par semaine, ce qui constitue un repère temporel fixe et permet une bonne organisation des services. La première phase a consisté à mieux appréhender les attentes des stagiaires ;et les amener à se distancier du "conditionnement scolaire", rappelant inconsciemment l'échec (par exemple ils réclamaient sans cesse de faire “ des dictées et des opérations ”. La seconde phase a été axée sur la réactivation des connaissances de base. La troisième phase a permis de préparer plus précisément les épreuves du concours d’aide-soignant.
  Nous avons chercher des propositions pour que les stagiaires puissent reprendre confiance en eux, et se construire une identité professionnelle.. Ils ont choisi de réaliser un film “ l’agent hospitalier, l’homme orchestre de l’hôpital ”. Fruit d'une réalisation collective, soutenu par la direction de l'hôpital ce film a permis d’intégrer les stagiaires dans une logique spatio-temporelle nouvelle pour eux, de les responsabiliser face au support institutionnel.. Il a été l’occasion d'une revalorisation de leur image de soi, par rapport à eux-mêmes et à leur environnement professionnel : ils ont pris conscience de leur potentiel. Ceci a été facilité par l'aide technique d'un vidéaste, formé et expérimenté, lui-même agent hospitalier. Ce film a été conçu aussi comme support de communication pour renvoyer une image positive de la profession. Il a permis en outre de donner sens à la formation, en faisant le lien entre formation et profession. Cette approche contextuelle a favorisé le passage du stagiaire d’une logique d’exécutant à une logique de responsable, d’une logique d’agent à celle d’acteur pour reprendre les termes de Jacques Ardoino.
  Les stagiaires ont présenté le film dans l'hôpital : en organisant eux-mêmes un petit déjeuner auquel les cadres étaient conviés, et lors de journées interprofessionnelles. Ces différentes occasions ont permis aux ASH de constater qu'ils étaient capables de remplir leur contrat avec l'institution et de respecter les échéances fixées.
  Intégration des cadres dans la démarche de "Formation en alternance"
  L’originalité et l’intérêt de cette formation résident dans le fait qu’elle est d’abord centrée sur l’apprenant. Elle le rend co-acteur de sa formation et suscite en lui le désir d’apprendre non plus comme un but en soi mais pour réaliser un projet. Les formateurs et les acteurs hospitaliers ont eu pour rôle de réguler les apprentissages des stagiaires, régulation qui nécessite écoute et explicitation de ce qui est dit. Cette situation de formation en alternance a été conflictuelle. Pendant la durée de la formation des cadres se sont plaints de l’interrogation des stagiaires, de leurs demandes d’explication, de la remise en question des ordres reçus : la formation avait permis aux stagiaires de “ s’autoriser ” à réagir. A ce stade nous pouvons dire que les cadres n'avaient pas mesuré l'impact de la formation, qu'ils n'étaient pas prêts à passer d'un mode de travail hiérarchisé à un autre style de management ! Passer d’une logique de management plus ou moins autoritaire à une logique de délégation et de développement des compétences demande d'entrer dans un projet plus large que celui auquel ils avaient participé. En permettant aux personnels illettrés de développer leur autonomie, l'institution risquait de déséquilibrer l'organisation hiérarchisée. Le conflit avec les cadres en est une des preuves la plus évidente.
  L’EVALUATION
  L'évaluation, outil de régularisation normative et de régulation
  L’évaluation s’est faite avec les cadres lors de réunion d’étapes (pas suffisamment rapprochées) afin d’apprécier les progrès des stagiaires-professionnels à partir des critères définis dans la grille de repérage de départ. Par exemple, certains agents ont acquis une autonomie pour gérer leur jours de repos en rapport avec leur vie professionnelle et personnelle, s’autorisant à échanger des jours de repos avec des collègues. Ce n’est seulement qu’à la fin de la formation que les cadres ont pris conscience du chemin que les “ agents ” avaient parcouru. Les conditions mises en place ont été insuffisantes pour faire perdurer l’engagement des cadres sur cette situation.
  Sur le plan du contrôle des acquis des savoirs de base, l’évaluation s’est faite soit par contrôle continu, soit préférentiellement par auto-positionnement par une grille double portant sur les domaines de formation et de réalisation du film, croisé avec des entretiens avec les formatrices
  L’évaluation traditionnelle de type normatif a été complétée par une évaluation de type formatif. Celle-ci a eu lieu lors d’une séance de photolangage à partir de la consigne : } parmi 150 photographies, choisissez-en une qui symbolise le point où vous en étiez au début de la formation et une autre qui symbolise le moment où vous en êtes actuellement ~. Les stagiaires ont alors pris conscience du chemin parcouru, du changement de leur comportement par rapport à leurs tâches quotidiennes professionnelles, et dans leur vie personnelle familiale. Cette évaluation a été aussi une source de motivation pour leur permettre de continuer la démarche et de redoubler d’efforts.
  Le taux de participation à la formation a été constant : le remplacement dans les services des agents partis en formation y a sans doute participé ainsi que la contractualisation et la dynamique de responsabilisation dans laquelle les agents sont rentrés.
  CONCLUSION
  Les valeurs pédagogiques fondées sur autonomie et responsabilisation se heurtent quelque fois aux valeurs de management plus fondées sur la notion de dépendance. Cette opposition est génératrice au moins de façon passagère de dissonance cognitive, inconfortable pour l’individu mais nécessaire pour l’apprenant. Par ailleurs, la formation par l’effort intellectuel et psychologique qu’elle demande, implique le soutien constant des formateurs et de l’environnement.
  Tous les stagiaires disent avoir réalisé leur projet. Ils ont fait un choix professionnel, découvert d’autres possibilités, d’autres ouvertures qui leur ont permis de s’épanouir. Il nous semble que les conditions de réussite ne sont pas exclusivement personnelles parce que l’individu s’inscrit dans un dispositif collectif et organisationnel. C’est la direction et l'encadrement qui portent et soutiennent cette dynamique. C'est pour eux un enjeu fort. Sans ce partage le projet n’aurait pas été possible.