I - Nouveau métier - nouvelle ingénierie

La validation par le Comité de pilotage des conclusions de cette étude aboutit à la nécessité d'élaborer un module de perfectionnement destiné aux cadres en position de chef de projet. Deux orientations générales furent assignées à ce nouveau dispositif. Il s'agissait, d'une part, d'aider les cadres à clarifier leur positionnement. En effet, la très grande majorité d'entre eux devaient assurer tout à la fois une responsabilité de chef de projet et une responsabilité de chef de service opérationnel. D'autre part, il convenait d'accompagner ces cadres dans la maîtrise de cinq pôles d'action.

Ce dispositif tente de s'inscrire dans ce que Le Boterf G. nomme "l'ingénierie du contexte" en construisant les modalités pédagogiques en lien direct avec une situation professionnelle. Cette conception implique, en outre, que le dispositif de formation face écho à la problématique des participants. Or, s'il est un trait qui identifie les cadres inscrits dans ce dispositif, c'est bien leur engagement dans l'action. La démarche "formation - action" est apparue comme particulièrement adaptée pour consolider les savoir-faire et favoriser l'implication des cadres dans leurs missions. Ce choix pédagogique ne constituait pas en soi une innovation puisqu'il présidait, en tant que principe fondateur, à la conception des premières actions de formation au management.

Le chef de projet a la responsabilité d'un management de collectifs de travail rassemblant des compétences très variées. Il lui importe de les fédérer vers un objectif commun et partagé. Aussi, nous est-il apparu opportun pour favoriser cette transition et mettre plus particulièrement l'accent sur cette évolution professionnelle d'engager les cadres dans une étude de cas largement décentrée par rapport à leurs expertises. Notre choix s'est porté sur une étude de cas relative au développement urbain. En effet, la multiplicité des acteurs concernés, leurs attentes parfois en tension, la variété des dispositifs d'action mis en œuvre… constituaient un univers complexe assez proche des terrains sur lesquels les chefs de projet du ministère de l'agriculture exercent leurs activités.

En contrepoint de cette première phase de la formation, nous avons au contraire valorisé, dans les seconde et troisième parties, des temps d'échanges et d'analyses centrés sur les chantiers des cadres participants. La technique pédagogique "de mise en conseil " a été largement mobilisée. Elle consiste, après que le groupe ait pris connaissance de l'avancement des projets de chacun, à choisir quelques cas qui seront plus particulièrement analysés. Le porteur de cas est alors conduit à préciser l'état des lieux et à formuler la ou les questions cruciales qui se posent à lui à court ou moyen terme. Ses collègues, répartis en deux ou trois sous-groupes, ont pour mission d'élaborer un diagnostic distancié de la situation et de formuler les recommandations qui leur apparaissent les plus judicieuses. Le cadre dont le cas a été choisi prend alors connaissance de la production des sous - groupes est invité a la commenter et peut la faire sienne. Cette technique pédagogique stimule les activités d'écoute, de questionnement, de diagnostic et d'élaboration de solutions… Or, celles-ci sont au cœur du référentiel professionnel du chef de projet.

II - Vers un apprentissage collectif : le chef de projet en position d'auteur

Au ministère de l'agriculture, le chef de projet évolue dans un environnement complexe : il doit traiter une situation dans la plupart des cas, totalement inédite, avec les outils de la résolution de problèmes. Travailler à cette résolution, c'est donc s'adapter à des contraintes, en déjouer les pièges et, au terme de l'action, en maîtriser toutes les arcanes : cette nouvelle donne constitue réellement un apprentissage, une élévation des compétences. Dans la perspective de la conduite de projet, le cadre doit modifier son système d'action et de réflexion : le traitement d'informations à confronter, à relier prend le pas sur le traitement de procédures et sur les dimensions réglementaires.

Selon Boutinet J.P. (1998), il s'agit alors de passer de " la méthodologie heuristique du problem-setting destinée à se transformer en problem - solving ", c'est à dire passer d'une méthodologie pragmatique à une méthodologie de résolution de problème. Le chef de projet devient alors un combinateur d'informations qui peut recourir par ailleurs à des outils de mise en œuvre, d'ordonnancement et de suivi, issus du monde industriel censés l'aider à programmer et maîtriser les différentes séquences du déroulement d'un projet. Séduisantes et rassurantes, ces méthodologies facilitent le repérage des zones de difficultés, des espaces potentiellement conflictuels mais laissent croire à une possible maîtrise des aléas de la conception. Issues des sciences de la gestion, de la recherche opérationnelle ou des démarches puisées dans la mercatique, elles risquent néanmoins d'être contre-productives en ne montrant l'action de conduite de projet que comme une sommation d'éléments que le chef de projet agrège méthodiquement. Ces techniques rigides et procédurales se révèlent insuffisantes pour assurer la bonne marche de la conduite d'un projet. En effet, s'il est nécessaire pour un cadre responsable d'un" projet " de maîtriser des techniques d'analyse, de contrôle, de suivi et d'évaluation des délais, il n'en demeure pas moins que toute réflexion concernant le management de projet ne saurait faire l'économie de considérer les particularismes culturels et organisationnels du service public : partenariats divers, lettre de mission, commande... C'est d'abord un ensemble de savoirs professionnels constitués au fil de la carrière du responsable qui est mobilisé et qui constitue le socle de la pratique professionnelle du chef de projet.

La conduite de projet tend vers la complexité

L'approche " mécano " de la responsabilité de chef de projet occulte les dimensions d'incertitude, de complexité et de dynamisme de l'environnement. En effet, le chef de projet doit se garder de l'illusion que le projet pourrait se conduire par procédures. Au contraire, la conduite de projet met l'accent sur la dimension d'imprévisibilité, sur la nécessaire inventivité dont doit faire preuve le chef de projet. Selon cette perspective, tout projet, parce qu'il associe plusieurs partenaires se développe dans des contextes d'incertitude. Comme dans toute situation définie comme complexe, la conduite de projet est soumise à l'instabilité inhérente à tout système dans lequel toute fluctuation peut entraîner les partenaires vers des effets en écart avec ce qui était prévu. Le sens général du projet peut s'en trouver partiellement ou totalement altéré. La communication est au cœur de la conduite de projet. Maîtriser les échanges, faciliter les régulations entre les personnes contribue à compenser la tendance à l'instabilité générale.

Une méthodologie à inventer

Un projet se manage, se développe, s'évalue en lien avec des partenaires issus d'autres mondes sociaux avec lesquels le chef de projet va devoir composer, et organiser l'action. Les projets sont déterminés dans des contextes multiples où s'interpénètrent les déterminants politiques locaux, les chocs de représentations, les logiques d'acteurs….
Cela contribue à ce que le chef de projet soit pris dans un ensemble de paradoxes voire de contradictions. La situation de chef de projet au ministère de l'agriculture oblige à passer d'une logique d'action institutionnelle souvent verticale à une logique de coopération plutôt transversale souvent en interface avec des données politiques, techniques et des contraintes locales. Le manager reconnu pour ses compétences techniques doit intégrer des fonctions de médiation, de négociation, de communication. En faisant alterner ses activités premières de responsable de service et celles de chef de projet, le cadre est contraint de faire évoluer son style de management.
Travailler avec des partenaires extérieurs, affronter des conflits d'intérêts et de représentation, animer une équipe opérationnelle, rendre compte à un niveau hiérarchique nouveau… demande des compétences particulières qui peuvent être en écart avec le management ordinaire. De plus, cette situation est déterminée par les spécificités des missions qui repoussent la standardisation issue de modèles exogènes.

Les outils classiques de contrôle révèlent leurs limites pour traduire la complexité des réseaux de compétences inhérents à toute situation de projet. Tout au plus, ceux-ci vont constituer des aides, des prétextes à des démarches de communication envers des collaborateurs et non un viatique universel.
C'est donc bien un management de contexte que le chef de projet met en œuvre. Il en résulte l'émergence de savoirs professionnels constitués par l'action même entreprise. Le manager est alors lui-même producteur des compétences qui le démarquent de son collègue chef de service. L'exercice de la conduite de projet sollicite la créativité sociale et l'inventivité des cadres : constitution ou réactivation de réseaux professionnels, intégration de la notion d'évaluation, gestion de risques que le management par projet ne manque pas de révéler, primauté accordée au contexte et au processus face à l'habituelle gestion de procédures.

Un management à revisiter

On l'a vu, le métier de chef de projet, est fortement ancré dans les référents culturels de l'organisation d'appartenance, mais ce nouveau métier est en même temps déterminé par des actes de médiation, entre les institutions et entre des acteurs eux-mêmes en mouvement, par la prise d'initiatives significatives de l'ordre du "prototype", selon la définition de Boutinet J.P. Faire face à la difficulté majeure qu'énoncent les chefs de projets suppose de recourir à un management qui tienne compte à la fois des objectifs généraux de la structure d'origine et sache intégrer les données et les informations émises par les partenaires et l'environnement.
La bonne connaissance des règles administratives propres à un secteur d'activité peut favoriser l'instauration de pratiques de concertation, de consultation entre experts d'administrations différentes. Elle peut en outre, permettre la conception de dispositifs de régulation fondés non sur des démarches procédurales inefficaces lorsque les règles deviennent un frein à l'action publique mais sur des approches de l'ordre de processus.
Ces contraintes déterminent de nouvelles modalités du management initié par un chef de projet, défini par la recherche de l'engagement et la responsabilisation des acteurs. Comme dans toute démarche de changement, les résultats ont autant d'importance que les processus qui y conduisent. La conduite de projet favorise la création d'une organisation nouvelle du travail, l'apprentissage d'une posture prospective au-delà de la réactivité, la diffusion des acquis de l'équipe projet dans l'ensemble du service… C'est en cela un gain qualitatif important pour l'organisation qui peut être réinvesti comme un facteur de motivation, de développement de la responsabilité et des compétences. De nouvelles règles du jeu clarifient les relations avec les collaborateurs et permettent d'évoluer dans un système mixte à la fois fonctionnel et hiérarchique. Il serait opportun que cette culture de l'innovation puisse être identifiée et valorisée par la hiérarchie immédiate du chef de projet. Le développement et la crédibilité de l'innovation dans les services appellent à cette reconnaissance.

Chef de projet au ministère de l'agriculture : un métier en émergence

L'activité de chef de projet est plurielle. L'élaboration de cette activité est à considérer selon le double point de vue de l'organisation interne et des relations avec l'environnement du service. Dans chacune de ces situations, il s'agit d'explorer, à tous les niveaux, et avec l'ensemble des partenaires, les logiques de la communication à l'oeuvre dans tout projet.
Dans le premier cas, elle fédère des techniques de toute nature dont la mise en oeuvre vise l'obtention d'un résultat ou d'un produit qui n'entre pas dans la réalisation habituelle du service : nouvelles modalités de travail, nouveaux partenariats, adaptations des règles ou procédures aux réalités locales, management centré sur le projet... Ce qui constitue une innovation pour un acteur - le chef de projet - et pour un groupe d'acteurs, - les membres du " groupe projet " serait un investissement limité si la hiérarchie ne considérait la conduite de projet que comme une simple charge rajoutée à la panoplie des missions sans prendre en compte en quoi elle participe de l'émergence d'un nouveau professionnalisme.
La conduite de projet telle qu'elle est apparue dans les descriptions effectuées par les cadres eux-mêmes génère des compétences qui ne peuvent être codifiées avec les repères classiques de la gestion des personnels. En ce sens, la dimension " ressources humaines " se trouve placée au premier plan des réflexions à mener dans la perspective de l'après - projet. Que faire des démarches méthodologiques pragmatiquement élaborées, des aptitudes et de l'autonomie révélées dans l'action, des savoirs constitués que la seule conduite du projet ne suffit à stabiliser ? En position de responsable de service, le chef de projet pourra-t-il intégrer ultérieurement l'ensemble de ces découvertes ?
La problématique de l'organisation apprenante est alors ouvertement posée. On le voit, les interrogations dépassent largement le cadre strict de l'après - projet et pose ouvertement la question de la gestion et du maintien de l'innovation.
En second lieu, l'activité du chef de projet se déploie pour répondre aux besoins nouveaux des populations et des territoires sur lesquels les services du ministère de l'agriculture ont compétence. Cela oblige à tenir compte, plus que dans un mode de gestion classique, du " système - client ".
Considérer les acteurs en qualité de bénéficiaires et non plus seulement comme des administrés, c'est, par exemple, installer des modes de communication adaptés à chaque contexte social et culturel, concevoir des dispositifs pour découvrir les attentes de partenaires institutionnels ou professionnels, proposer des processus de régulation ou de validation, inventer des solutions sur mesure alors que précédemment des opérations standardisées étaient la norme.

L'activité de chef de projet peut alors être envisagée en terme de métier. Les acteurs qui s'en réclament ont en commun le recours à un vocabulaire où abondent les références stratégiques, où se mêlent analyses et critiques de l'action politique ; cela concourt à produire des normes, des codes de références, des signes d'appartenance et de reconnaissance. La demande de ce nouveau groupe social pour accéder à des modalités de formation continue non traditionnelles comme l'analyse de pratiques, l'organisation de journées thématiques, la revendication de se constituer en réseau, confirment le glissement de la notion de mission à celle de métier

De l'émergence à la consolidation des innovateurs

La revendication d'accès à une reconnaissance professionnelle exprimée en référence à un métier conduit à s'interroger sur les moyens propres à consolider ces identités et ces nouveaux modes organisationnels. Sans ces points de vigilance, l'innovation demeurera précaire. Les revendications identitaires formulées par les chefs de projet révèlent selon nous un " désir de métier " - Osty F. (2001). Celui-ci peut être analysé comme un vœu de réaffirmation de la posture d'ingénieur. L'ingénieur n'est-il pas étymologiquement un " artisan - artiste " qui crée, en fonction d'une situation spécifique, un engin, un dispositif, une méthode... ? Ce désir n'est-il pas une manière de revendiquer la capacité à imaginer en réaction à des activités vécues comme programmées voire dominées par des procédures ? Si cette volonté s'avère indispensable pour générer des interventions publiques innovantes, elles ne sauraient cependant se suffire à elle-même. Il semble en outre nécessaire que l'institution non seulement valide cette identité émergente mais surtout qu'elle affirme sa légitimité. Celle-ci passe par un soutien affirmé de l'encadrement supérieur. L'engagement répété des corps d'inspection en faveur du dispositif de formation a été considéré par les chefs de projet comme un signe fort. L'institution se doit en outre de mettre à la disposition des innovateurs des ressources. Parmi celles-ci, il convient de citer la mise en exergue des actions innovantes, l'attribution de temps d'échanges et de consolidation de méthodes, la valorisation des lettres de mission, la promotion des chefs de projets les plus engagés… Enfin, les acteurs de terrain et les cadres dirigeants novateurs ont sans doutes intérêt à favoriser des pratiques d'évaluation associant les bénéficiaires des politiques publiques ainsi conduites. Cette option semble appropriée pour forger et imposer des critères d'évaluation revisités. Ces références seront ainsi mobilisables pour orienter et légitimer les innovations portées par les chefs de projet.

François Granier
CNRS / Laboratoire de Sociologie du Changement des Institutions,

Roland Labregère
ENESAD / Département des Sciences de la Formation et de la Communication.

Références bibliographiques :

Le Boterf G. L'ingénierie des projets de développement, Agence d'Arc (Montréal) et Paideia (Paris) , 1986
Boutinet J.P. Anthropologie du projet, Presses Universitaires de France - Psychologie d'aujourd'hui (Paris) , 1998
Alter N. Sociologie de l'entreprise et de l'innovation, Presses Universitaires de France (Paris) , 1996
Alter N. L'innovation ordinaire, Presses Universitaires de France (Paris) , 2001
Osty F. Le désir de métier, Thèse de sociologie - Institut d'Etudes Politiques de Paris , 2001.